A fabricante de equipamentos pesados ​​CNH Industrial tem uma longa história de fusões e aquisições, às vezes supervisionando marcas lendárias como a Ferrari. Mas cinco anos atrás, enquanto a agtech estava crescendo, a gigante global estava lutando para entrar no cenário de startups.

O conglomerado recorreu a um dos seus executivos mais antigos, um aventureiro empresário italiano chamado Michele Lombardi.

Lombardi surgiu por meio do grupo de desenvolvimento de negócios da CNH, parte do que ele descreve como uma “equipe faixa-preta” que forjou alianças corporativas nos níveis mais altos. Quando a empresa o procurou em 2019 com essa nova tarefa, ele estava essencialmente começando um novo capítulo “do zero”.

“Eles ficaram presos e não conseguiram realmente construir um pipeline de transações bem-sucedidas”, disse Lombardi ao TechCrunch. “Quando começamos, sabíamos que tínhamos alcance muito limitado. Não tínhamos rede.”

A maneira de construir uma? Basta começar a falar, explicou Lombardi. Em particular, ele foi direto para as empresas de capital de risco, sabendo que muitas estariam procurando saídas para seus investimentos em startups construindo coisas como equipamentos agrícolas autônomos ou dados de agricultura de precisão.

Essas conversas levaram a mais conexões e, em apenas alguns anos, sua crescente equipe — que agora conta com cerca de 14 funcionários — construiu o canal que faltava para startups e fundadores interessantes.

Esse trabalho levou a 12 negócios nos últimos cinco anos, divididos entre seis aquisições e seis investimentos majoritariamente minoritários. Eles abrangem toda a gama tecnológica, desde software de gerenciamento de fazendas e imagens de drones com tecnologia de IA até navegação por satélite e até empresas de tratores.

O sucesso da equipe de Lombardi amadureceu em um momento em que, como muitos outros setores, o investimento de risco em agtech tem sido difícil de obter. As avaliações, o valor total investido e as saídas estão todos abaixo dos máximos de alguns anos atrás, de acordo com dados da Livro de apresentação.

Essa seca provou ser uma oportunidade perfeita para empresas como a CNH, criando uma espécie de corrida armamentista de investimentos e aquisições enquanto tentam monopolizar o mercado de novas tecnologias.

“Agora é realmente um ótimo momento” para estar no capital de risco corporativo, ele disse. “Agora é quando você pode realmente ajudar, onde você pode realmente entrar e ser um bom parceiro. Há oportunidades fenomenais por aí, muitos empreendedores preocupados. E é um ótimo momento para identificar boas ideias que talvez sejam mais acessíveis.”

Semelhante a outros setores, Lombardi disse que a agtech passou por “uma fase eufórica” há três ou quatro anos, o que, segundo ele, inflou as avaliações “um pouco demais”.

“Esta recessão será dolorosa, mas vamos limpar um pouco [of] o cenário tanto de investidores que talvez não tenham o conhecimento e a experiência para estar neste espaço, quanto de startups que provavelmente nunca tiveram uma ideia suficientemente articulada, ou algo que acabaria sendo uma vantagem competitiva que os tornaria um empreendimento sustentável”, disse ele. “Todo o cenário sairá muito, muito mais forte. E acho que será ótimo estar naquele espaço com a experiência que desenvolvemos neste período.”

Uma carreira para a qual ele foi construído

Para construir sua rede, Lombardi contou com suas duas décadas de experiência na CNH, operando vários setores do amplo negócio de equipamentos agrícolas e de construção da empresa multinacional.

Ele entrou na empresa em um momento em que ela passava por uma enorme reestruturação que envolvia a combinação das empresas Case e New Holland (daí o nome consolidado moderno). Seus primeiros dias foram passados ​​dentro do grupo de desenvolvimento de negócios da CNH na Itália, que ele descreve como uma holding que ficava no topo de uma cornucópia selvagem de empresas que incluíam Fiat, Ferrari e até mesmo um jornal.

Nos 20 anos seguintes, ele gerenciou partes dos negócios da CNH na Suíça, Tailândia, China, Austrália e Nova Zelândia. Com cada posto, Lombardi adquiriu novas habilidades. Enquanto estava na Tailândia, por exemplo, ele supervisionou todas as operações do conglomerado no Sudeste Asiático, à medida que ele cresceu de um negócio de US$ 40 milhões para um negócio de US$ 400 milhões.

Essa vasta experiência influenciou diretamente o trabalho que ele vem fazendo desde 2019, quando ele diz que foi “caçado” de volta a Chicago para pilotar a equipe de investimentos e fusões e aquisições da CNH.

No lado do investimento, Lombardi enfatiza a principal diferença entre ser um VC e administrar uma loja de empreendimentos corporativos. “Nosso trabalho não é simplesmente fazer o investimento e obter um retorno”, ele explicou, enquanto balançava um pouco para a esquerda e para a direita em sua mesa de pé. “Minha lente é diferente, certo? Eu invisto em empresas quando acho que elas podem acelerar meu roteiro tecnológico.”

Lombardi pode se concentrar menos nos retornos porque a CNH arrecadou cerca de US$ 20 bilhões em receita cada um dos últimos três anos. Isso o liberta para pensar mais estrategicamente sobre a quem sua equipe entrega dinheiro — algo que outros investidores podem não ter o luxo de ter, especialmente porque o mercado de financiamento secou.

No lado de M&A, Lombardi diz que gosta de trazer pessoas de todas as diferentes organizações da CNH ao avaliar uma startup. São esses funcionários que lhe dirão: “Sim, eu gosto daquela equipe de tecnologia, eu gosto da solução deles, eu gosto do produto, achamos que isso fará a diferença em nossa indústria”, ele diz.

Lombardi diz que sua equipe frequentemente vai além de investimentos e fusões e aquisições, pois busca turbinar as habilidades da CNH. E ele explora o alcance global da empresa para rastrear desenvolvimentos em todos os tipos de mercados diferentes.

“Temos um mapeamento das startups existentes em diferentes níveis de maturidade antes que qualquer consultor venha até nós e nos proponha algo, e nós espontaneamente alcançamos os empreendedores e batemos papo com eles, entendemos o que eles estão fazendo”, ele disse. “Frequentemente, construímos oportunidades colaborativas que não necessariamente levam a um investimento, mas ajudam a startup, ajudam nossa indústria ao nosso redor a se desenvolver com mais confiança e isso nos educa.”

Lombardi gosta de olhar esses empreendedores nos olhos, então ele prefere pessoalmente ou por videochamadas quando possível. Lombardi disse que precisa olhar alguém nos olhos — e observar como eles respondem às perguntas — para determinar se ele quer trabalhar com essa pessoa.

“Eu aprendo muito com isso, mais do que com o discurso”, ele refletiu. “Empreendedores são muito, muito bons em me dar o discurso de 10 minutos. Não estou muito interessado nisso. Quer dizer, posso vender qualquer coisa para você. Não é o que eu quero. Não vou aprender nada com isso. Não vou entender se posso ajudar.”

Ele acrescentou que é mais importante para ele ver a pessoa, como ela reage, se ela se abre e mostra suas vulnerabilidades.

“E por meio disso eu então construo esse senso se eu quero passar mais tempo com essa pessoa ou não”, ele disse. “Quero dizer, super importante. E há tantas por aí, certo? Então como você seleciona? Eu seleciono entre as inteligências que vejo e o quão prontas elas estão para colaborar.”